Prawo pracy - Personel od A do Z

Aby odnieść sukces i efektywnie zarządzać zespołem, trzeba poznać swoich pracowników - każdego z osobna - ich osobowości, mentalności i potrzeby. Bez tej, jak najbardziej uzasadnionej, ciekawości trudno jest dobrać odpowiedniego pracownika na dane stanowisko pracy, i co za tym idzie - dać mu szansę na realizację zarówno jego, jak i firmy celów w sposób produktywny i kreatywny. Lider, który poświęci swój czas i zaangażuje się w poszukiwanie sposobów motywowania podwładnych, ma szansę zarazić ich swoim entuzjazmem oraz wykreować odpowiednią kulturę organizacyjną, w której ludzie chcą pracować.  Doceniać i być blisko pracowników, oto najprostszy sposób motywowania.

Psychologowie i specjaliści HR twierdzą, że system motywacji nie zależy od branży w ramach, której działa firma, natomiast powinien być dostosowany do stanowisk pracy. Inaczej należy mobilizować menedżera, a w zupełnie inny sposób powinno się podchodzić do pracownika niższego szczebla. Nie ma to nic wspólnego z wartościowaniem, a jedynie z zaspokajaniem potrzeb osób na różnych stanowiskach.

- Pracowników fizycznych z założenia inaczej motywujemy, choćby z racji różnic w uposażeniu. Dla nich wysokość wynagrodzenia lub stałość zatrudnienia jest dobrem pożądanym. Chcę przez to powiedzieć, że pewne motywatory są przypisane do określonych stanowisk. Im niższy poziom stanowisk tym motywatory muszą być bardziej konkretne. Samorozwój dla spawacza będzie kwestią odległą, ale już dla menedżera nie. Im wyższe stanowisko, tym silniej uaktywniona potrzeba samorozwoju - wyjaśnia Joanna Bielecka-Gajos, psycholog i specjalista Start People. - Dla pracowników niezwykle istotna jest transparentność systemu motywacyjnego. Ważne, by każdy wiedział, co go czeka na kolejnych etapach rozwijania kariery zawodowej i dlaczego warto wspinać się po tej drabinie. Przypadkowe i niekonsekwentne działania rujnują każdy system, także ten motywacyjny. Często wystarczy powiedzieć od czasu do czasu pracownikowi „wykonałeś świetną robotę”, zamiast inwestować krocie w skomplikowane programy motywacyjne, których skuteczność może być niewielka.

Badania wykonane na zlecenie Polskiej Konfederacji Pracodawców Prywatnych „Lewiatan” w ramach projektu „Kwalifikacje dla potrzeb pracodawców” pokazują, że głównym motorem działań w zakresie podnoszenia kwalifikacji pracowniczych, podejmowanych przez przedsiębiorstwa w ramach zwiększenia motywacji pracownika, jest rozwój umiejętności
i wiedzy. Najpopularniejszą formą podnoszenia kwalifikacji pracowników są szkolenia dające podwładnym wiedzę merytoryczną oraz rozwój tzw. umiejętności miękkich. Według raportu na jednego pracownika firmy przeznaczają średnio 8 dni szkoleniowych w roku, a nieliczne przedsiębiorstwa mogą pochwalić się 12 dniami szkoleniowymi rocznie. Najczęstszym powodem oszczędnego inwestowania w pracowników, podawanym przez przedsiębiorców, są ograniczenia budżetowe oraz oszczędność czasu.

Zdaniem Joanny Bieleckiej-Gajos, strategia rozwoju firmy powinna przewidywać różnorodne systemy podnoszenia kwalifikacji i motywacji pracowników.

- Jeżeli pracuje dla nas matka samotnie wychowująca dzieci, zaproponowanie jej w ramach motywacji kursu języka obcego będzie nietrafione.  Za to zaproponowanie pracy na czas nieokreślony, a więc dającej poczucie bezpieczeństwa, da efekt pożądany. Aby dobrze zmotywować pracownika, trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie: Po co on przyszedł do pracy? Błąd, który bardzo często popełniają pracodawcy, to danie pracownikowi czegoś, co im, czyli szefom, wydaje się atrakcyjne - dodaje Joanna  Bielecka-Gajos. - Sama kiedyś popełniłam błąd, dając kartę medyczną na usługi w prywatnej klinice chłopakowi, który nigdy nie chorował. Okazało się, że dla niego pożądanym wsparciem był kurs języka angielskiego. Chcę powiedzieć, że nie ma dobrego przepisu na doskonały system motywacyjny lub najlepszy motywator. Najlepsze jest to, czego chce konkretna osoba. A każdy z nas jest inny. Jednego motywuje zadaniowy czas pracy, drugiego służbowy samochód. Bardzo często możliwość uczestniczenia w firmowych przedsięwzięciach też jest interesująca.

Zdecydowana większość przedsiębiorstw, biorących udział w badaniu przeprowadzonym na zamówienie „Lewiatana”, zatrudnia osoby w działach HR, które mają realizować zadanie podnoszenia kwalifikacji, a więc i motywowania pracowników.  Zdaniem Joanny Bieleckiej-Gajos ciężar pracy z zespołem powinien jednak leżeć na barkach liderów i menedżerów, a nie działów zajmujących się zasobami ludzkimi.

- Firmy zatrudniające niewielką liczbę pracowników mogą pozwolić sobie na bardzo indywidualne podejście do pracownika. Ale co zrobić, gdy pracowników zamiast dziesięciu mamy pięciuset? Wówczas to kierownicy poszczególnych działów powinni wiedzieć, co przyda się pracownikom ich działów. Przynajmniej raz w roku powinni przeprowadzić rozmowy z podwładnymi lub ankiety potrzeb. To zadanie niestety w wielu firmach spada na działy HR, czego nie powinno się praktykować. Menedżer to bezpośredni lider, przywódca i tylko wtedy będzie właściwie spełniał swoją rolę, gdy będzie osobiście zaainteresowany potrezbami swojego  zespołu. Przywódca nie może sobie pozwolić na to, by nie wiedzieć, czym kieruje się jego zespół. Jeżeli w zespole tym występuje duża absencja, musi wiedzieć, dlaczego ludzie nie przychodzą do pracy. Być może boją się czegoś, może praca zadaniowa jest dla nich właściwsza i będzie generowała większa efektywność, a być może nie znają celu, jaki mają osiągnąć i należy im klarownie go określić. Natomiast rolą działu HR jest scalenie informacji otrzymanych od menedżerów i opracowanie systemu motywacyjnego, który będzie w danym przypadku przydatny - uważa Joanna Bielecka-Gajos z firmy Start People.

Świadoma polityka, otwarta na nowe rozwiązania i czerpanie z potencjału pracowników, a zatem podnoszenie ich kwalifikacji i rozbudzanie ambicji, może przynieść firmom zyski. Przedsiębiorstwa rozwijają w ten sposób swój najcenniejszy zasób, jakim są pracownicy, realizują strategię i wyznaczone cele. Natomiast druga strona, czyli pracownicy, dostaje od pracodawców wsparcie odpowiednie do ich potrzeb. Dzięki temu możliwe staje się wdrażanie nowych programów, maleją koszty rekrutacji, wzrasta efektywność firm.

Można to najprościej ująć w trzech literach „WMD”.  Po pierwsze wizja. Menedżer musi mieć jasną wizję, dokąd zmierza i nauczyć pracowników indywidualnie, że mogą realizować swoje prywatne plany, a firma w zamian za zaangażowanie będzie ich w tym wspierała. Wiele jest jeszcze w Polsce postaw „jakoś to będzie” i traktowania ludzi jak „taniego mięsa armatniego”. Po drugie odpowiednia motywacja na bazie trzeciego kryterium, czyli dojrzałości pracownika do wykonywania zadań. Spotykamy się w firmach z podejściem rzucania pracowników na głęboką wodę i uznawania, że pracuje się wyłącznie dla pieniędzy. Proponuję zadać sobie bardzo proste pytanie: Czy chciałbym pracować jako górnik w kopalni złota w zamian za duże wynagrodzenie? Odpowiedź brzmi: Z pewnością nie.

Pracownik musi rozwijać się odpowiednio do tego, jak rośnie jego gotowość do przejmowania coraz większej odpowiedzialności za firmę. Pracując z różnymi firmami, doradzamy im, że warto zwracać uwagę na cztery poziomy dojrzałości pracowników do pracy. Zawsze powinno zaczynać się od prostych zadań, niezależnie, czy mamy do czynienia z ekspertem z dużym stażem, czy też nie. Prezentem za skrupulatne delegowanie zadań w zależności od poziomu rozwoju pracownika jest jego lojalność wobec firmy. Sposoby motywacji zmieniają się oczywiście na każdym z poziomów. Najpierw łatwe, krótkoterminowe zadania i rosnące wsparcie emocjonalne oraz „poklepywanie po plecach”. Ideałem jednak, do którego dążymy, jest czwarty poziom, na którym możemy pracownikowi powiedzieć: „zrób tak, żeby zarobić dla mnie dodatkowy milion w ciągu najbliższego roku”, a pracownik już wie, co ma robić. Na tym poziomie nie mówimy o pieniądzach, gdyż dojrzały pracownik już je ma. Tu w grę wchodzą duże wyzwania, szkolenia, wyprawy firmowe podnoszące kompetencje, wszystko, co spełnia kryteria samodoskonalenia i realizacji ambitnych planów życiowych.

***

O Firmie: Start People jest jedną z czołowych Agencji Pracy i Doradztwa Personalnego, działającą na polskim rynku od 14 lat. Oferuje kompleksowe rozwiązania HR w zakresie leasingu pracowniczego, rekrutacji, selekcji oraz payrollu i doradztwa personalnego. Start People jest częścią międzynarodowej grupy USG People N.V., notowanej na giełdzie Euronext w Amsterdamie. USG People należy do pierwszej piątki największych i najbardziej renomowanych firm w branży. Działa w 10 europejskich krajach (Austrii, Belgii, Francji, Hiszpanii, Holandii, Luksemburgu, Niemczech, Polsce, Szwajcarii i Włoszech). Start People posiada kilkadziesiąt  oddziałów na terenie całego kraju.